New Work und Agile stoßen an ihre Grenzen, weil ihre Konzepte begrenzt sind. Aber wie kommen wir jetzt in diesen Zustand, in dem wir leichter und besser arbeiten – und darüber hinaus: nachhaltige Entwicklung fördern? Ich finde, wir sollten die flow-Theorie enger mit dem Arbeitsalltag verknüpfen. Dabei hilft das Universelle flow-Modell.

Es besteht kein Zweifel daran, dass sich Menschen und Organisationen entwickeln müssen. In einer globalisierten Welt stehen wir auch vor globalen Problemen. Die Art und Weise, wie wir bisher gedacht und gearbeitet haben, funktioniert in der Postmoderne nur in wenigen Branchen. Nicht zuletzt wirkt die Corona-Pandemie als „Brandbeschleuniger” der digitalen und sozialen Transformation: in Familien, in Unternehmen, in der gesamten Gesellschaft.

Die Nachwirkungen sind noch nicht absehbar. Ungewiss ist auch die zukünftige Dynamik des Klimawandels, der politisch motivierten Konflikte und der wirtschaftlichen Entwicklung. Was bleibt, ist das menschliche Bedürfnis, leichter und besser zu arbeiten – und vielleicht: einen positiven Beitrag zu leisten – ob mit oder ohne Maske.

Leichter und besser arbeiten. Was bedeutet das?

Unter leichter arbeiten verstehen wir weniger Jammern und mehr Engagement, weniger destruktive Verhaltensmuster und mehr mutige Initiative, weniger Groll und mehr Dankbarkeit, weniger Burnout und mehr Sinn, weniger Frustration und stattdessen mehr Freude.

Unter besser arbeiten verstehen wir die schnellere und einfachere Produktion von nachhaltigen Ergebnissen. Dazu zählen neben den finanziellen Umsätzen vor allem qualitativ hochwertige Produkte sowie vertrauensvolle und belastbare Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern.

Wie gelingt leichter jetzt besser: mit flow? 

Der Zustand, in dem leichteres und besseres Arbeiten sofort gelingt, heißt flow. Forschungen zeigen die direkten Auswirkungen des flow-Zustands auf Performance, Innovation, Agilität und Sinn in der Arbeit. Seit den 1970er-Jahren wird die wissenschaftliche flow-Theorie kontinuierlich weiterentwickelt.

flow-Zustände sind kein Zufall, sondern beeinflussbar. Das heißt: Die Wahrscheinlichkeit für leichteres und besseres Arbeiten lässt sich in jedem Moment erhöhen – wenn man an den „Stellschrauben” dreht. Drei dieser „Stellschrauben” sind seit Beginn der flow-Forschung populär geworden: Klare Ziele, direktes und sofortiges Feedback, sowie die dynamische Balance zwischen Herausforderung und Können. Jeanne Nakamura und Mihaly Csikszentmihalyi geben dazu einen wunderbaren Überblick im Handbook of Positive Psychology [1].

Wo wird „flow at work” bereits angewendet?

Dennoch scheint sich die Meinung zu halten, dass flow-Zustände zufällig wären und die flow-Theorie ein Gespinst abgehobener Wissenschaftler. Und das, obwohl viele Erkenntnisse der akademischen flow-Forschung von der Arbeitswelt übernommen wurden, zum Beispiel von Robert Anderson und William Adams in die Führungsarbeit [2], oder von Ina Goller und John Bessant ins Innovationsmanagement [3]. Es scheint immer noch die Überzeugung zu herrschen, dass ein positiver Zustand mehr von den äußeren Bedingungen abhängt als dass er im eigenen Einflussbereich liegt.

Stattdessen sind Unternehmen und Einzelpersonen mit einem unüberschaubaren Angebot von Arbeitsmethoden und einzelnen „Business Hacks” konfrontiert. Aber wer führt diese Fragmente zusammen, wenn Sie leichter und besser arbeiten wollen?

Woher kommt das Universelle flow-Modell?

Wir übernehmen das. Das flow-Modell von NOWtation ermöglicht die dynamische Verknüpfung aller notwendigen Elemente, um jetzt leichter und besser zu arbeiten. Ich betone: aller!

Wie kam es zu diesem Modell? Wir nutzen drei Inspirationsquellen: erstens der Austausch mit unseren Kunden und Netzwerkpartnern, zweitens unsere direkte „Work Experience” bei NOWtation und drittens die wissenschaftliche und angewandte Forschung. Ziel war die Ausarbeitung eines flow-Modells, welches alle Fragmente zusammenfügt.

Die flow-Forschung brachte in den letzten Jahrzehnten verschiedene Modelle hervor. Die meisten davon dienen der Erforschung des flow-Erlebens, aber weniger der praktischen Beeinflussung von flow. Im Unterschied dazu integriert das Universelle flow-Modell (UfM) die besten empirischen Modelle in ein praktisches Konzept für besseres und leichteres Arbeiten. Das UfM bildet den Kern des NOWtation flow-Konzepts.

Warum braucht flow überhaupt ein Konzept?

Wir glauben, dass flow als freier Kraftstoff für die gesunde Entwicklung von Menschen und Organisationen jederzeit verfügbar ist. Aber für die Umsetzung dieser Idee in der komplexen Businesswelt ist ein Konzept erforderlich, das die selbstbestimmte Beeinflussung von flow-Zuständen sofort ermöglicht. Ohne Konzept gibt es weder einen Plan noch Flexibilität, sondern nur Passivität oder Aktionismus. Ein tragfähiges Konzept ermöglicht die ganzheitliche Analyse und gezielte Maßnahmen, die nachhaltige Wirkung zeigen.

Theorien machen Konzepte überprüfbar

Viele Unternehmen führen neue Konzepte in der Hoffnung ein, dass sie die Organisation wie von selbst transformieren. Ein Beispiel dafür ist New Work. New Work ist ein spannender Ansatz, aber das Konzept basiert nicht auf einer wissenschaftlich überprüfbaren Theorie, sondern auf der Kapitalismuskritik von Frithjof Bergmann [4]. Eine Kritik ist aber noch keine Theorie. Möglicherweise entfacht New Work eine erneute Ideologisierung der Arbeit – und das kostet allen wertvolle Zeit. Das flow-Konzept von NOWtation basiert auf etablierten Theorien und lässt sich in seiner Wirksamkeit empirisch überprüfen.

Ein Modelle verknüpft Wissenschaft und Praxis

Das Universelle flow-Modell verknüpft wissenschaftliche Theorie mit unserem praktischen Konzept. Gute Modelle bilden sozusagen die Brücke zwischen Theorie und Praxis, zwischen dem Abstrakten und dem Konkreten, zwischen Denken und Handeln. Ein Beispiel für ein solches Modell ist die im Agilen beliebte Stacey-Matrix. Ursprünglich von Ralph D. Stacey entwickelt, dient sein Modell als Entscheidungshilfe bei der Wahl des passenden Agilen Frameworks [5]. In ähnlicher Weise dient das Universelle flow-Modell in der Auswahl von passenden Maßnahmen für leichteres und besseres Arbeiten in jeder Situation. Jede Maßnahme dreht an den Stellschrauben für flow.

Auf den Schultern der flow-Forschung und der Integral Theory

Das UfM basiert sogar auf zwei theoretischen Ansätzen, die auf verschiedenen Ebenen liegen. Daraus entsteht Redundanz. Das oberflächliche „Gerüst” bildet die akademische flow-Theorie, deren Grundstein von Mihaly Csikszentmihalyi gesetzt wurde [6]. Die Tiefenstruktur bildet der so genannte Integrale Ansatz, der maßgeblich von Ken Wilber vorangetrieben wird [7]: Integral bzw. Teal steht für eine wissenschaftliche Meta-Theorie, welche die besten Entwicklungstheorien zusammenfasst. Teal steht außerdem für ein ganzheitliches Wahrnehmungs- und Denkmodell, das diverse Perspektiven und Modelle zu integrieren vermag [8]. Mittlerweile ist der Integrale Ansatz eine richtungsweisende Handlungsmethode für die Entwicklung von Menschen und Organisationen. Das bahnbrechende Buch Reinventing Organizations von „Frederic Laloux” basiert ebenfalls auf dem „Teal Operating System” [9].

Insofern operiert das Universelle flow-Modell auf dem fortschrittlichsten “Betriebssystem” für flow-Zustände und Transformation in der Business-Praxis. Lassen Sie uns wissen, wenn Sie – jetzt oder später – leichter und besser arbeiten wollen.

Quellen

[1] Nakamura, Jeanne, & Csikszentmihalyi, Mihaly (2002). The concept of flow. Handbook of Positive Psychology (89-105). Oxford University Press.

[2] Anderson, Robert J., & Adams, William A. (2016). Mastering leadership. Wiley.

[3] Goller, Ina, & Bessant, John (2017). Creativity for innovation management. Taylor & Francis.

[4] Bergmann, Frithjof (2019). New Work New Culture. John Hunt Publishing.

[5] Stacey, Ralph D. (2019). Complexity and organizational reality. Taylor & Francis.

[6] Csikszentmihalyi, Mihaly (1975). Play and intrinsic rewards. Journal of Humanistic Psychology, 15(3), 41-63.

[7] Wilber, Ken (2001). A theory of everything. Shambhala Publications.

[8] Esbjörn-Hargens, Sean (2009). An overview of Integral theory. Abgerufen 25.11.2020, von www.integralwithoutborders.org

[9] Laloux, Frederic (2014). Reinventing organizations. Vahlen.

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